17 способствование радикальным изменениям: пример преобразования организации - vnekl.netnado.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
17 способствование радикальным изменениям: пример преобразования организации - страница №1/1

17

СПОСОБСТВОВАНИЕ РАДИКАЛЬНЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ:

пример преобразования организации

Грейам Бенджамин и Кристофер Мэйби

ВВЕДЕНИЕ

Несмотря на то что факторы, побуждающие к изменениям в организациях, связаны с влиянием внешнего окружения, осуществление изменений зависит от людей, работающих в организации. Необходимость сохранять прибыльность в условиях ускорения технического прогресса и наблюдаемых демографических изменений вынуждает сокращать число работников при повышении уровня профессиональной подготовки оставшихся. Таким образом, гибкость и адаптация персонала приобретают особое значение. Один из выводов заключается в необходимости поощрять интерес сотрудников к стратегическим вопросам развития своей организации. Ввиду возрастания ценности каждого работника, обладающего навыками управления проектами в другой области, инициаторы изменений и руководители процессами изменений в организации (особенно если это радикальные изменения) должны быть способны дать исчерпывающие ответы на вопросы подчиненных.

Основополагающие принципы, на которых строится работа организации, а также принимаются и претворяются в жизнь решения об изменениях, в наше время становятся все тесней и теснен связанными с личными ценностями сотрудников. Поскольку исполнители, включая рядовых, играют все более важную роль в организации, их обучение, сознательное или бессознательное, явное или неявное, приобретает все большее значение. По мере возрастания значимости обучения, которое становится все более важным направлением деятельности, особую актуальность приобретает вопрос о назначении организации. Эта тенденция имеет последствия, непосредственно касающиеся руководства организациями: для того чтобы люди согласились с планируемыми радикальными изменениями и активно и серьезно участвовали в процессах изменений, они должны верить в своих лидеров. Политическим факторам (вопросам межличностных отношений) следует уделять не меньшее внимание, чем техническим и финансовым вопросам, поскольку изменения неизбежно связаны с перераспределением власти в организации.

Радикальные изменения обязательно приведут к постановке вопроса об основном назначении организации - люди будут спрашивать себя: "Для чего мы работаем и как нам следует действовать, чтобы достичь целей организации?" Необходимость связывать изменение с этим фундаментальным уровнем становится все более настоятельной по мере того, как подготовка и квалификация работников повышаются и люди становятся все более разборчивыми в выборе места применения своих сил, знаний и навыков. Людям важно не только, для чего они работают, но и на кого они работают. Предположим, что работники принимают доводы о необходимости предлагаемых изменений, но заинтересованы ли они в том, чтобы содействовать инициаторам изменений, и достаточно ли значимы для них обещаемые выгоды, чтобы тратить время и силы на осуществление этих изменений? После того как обсуждаемые проблемы обозначены, мы переходим к изложению некоторых общих принципов способствования реальным, а не косметическим изменениям.



СПОСОБСТВОВАНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ

Ключевой предпосылкой является готовность людей, вовлеченных в изменения в организации, принять то, что, возможно, им самим придется пересмотреть собственные установки и поведение (и, может быть, даже систему ценностей), для того чтобы процесс изменений в организации прошел успешно. Это особенно верно в отношении лидеров изменений и тех, кто управляет ими.

В последние годы стали модными тренинги по лидерству, представляющие собой выездные групповые занятия, называемые в Великобритании "outward bound" (внешняя ориентация). Возможно, приобретаемый таким образом опыт действительно полезен и позволяет углубить понимание событий. Что же касается подготовки к руководству изменениями на уровне организации, нам представляется целесообразным включение в учебную программу занятий "противоположной направленности", которые можно было бы назвать "inward bound" (внутренняя ориентация).

Проведение радикальных изменений в организации ставит перед руководящей командой два комплекса проблем, которые необходимо решать параллельно. Во-первых, следует заглянуть в будущее и сформулировать видение будущего организации, указать, как она будет реагировать на вызовы внешнего конкурентного окружения. Во-вторых, необходимо подробно охарактеризовать текущее состояние организации. Фактически нужно продиагностировать слабые и сильные стороны организации, выявить силы, способствующие и противодействующие изменениям, и оценить способность организации к изменениям. Следующим важным шагом является анализ разрыва между настоящим и планируемым будущим состояниями организации. Для этого может потребоваться сбор информации посредством проведения обследований, определение некоторых стратегических вех и осуществление организационных мероприятий для координации управления процессом перехода (Бекхард и Харрис, 1987; Бекхард, 1989).

Параллельно решаемый комплекс проблем включает в себя оценку внутреннего состояния организации и четкое формулирование выдвигаемых грядущими изменениями требований к культуре организации и системе ценностей. Необходимо понять, какой дух ныне царит в организации, и проанализировать, в какой степени убеждения, жизненные установки и поведение сотрудников соотносятся с перспективными целями организации и в какой мере они могут способствовать успеху преобразований. Затем необходимо выявить разрыв между нынешним внутренним состоянием организации и желаемым ее состоянием и определить мероприятия, которые способствовали бы изменениям жизненных установок сотрудников и систем ценностей в соответствующем направлении. Для выполнения этой задачи может потребоваться разработка целого ряда стратегий изменений организационной структуры, культуры поведения сотрудников.

Процессы радикальных изменений, по определению, оказывают столь глубокое воздействие как на организацию в целом, так и на отдельных работников, что становится существенным постоянное увязывание двух ключевых аспектов изменений: основной цели организации, рассматриваемой в контексте внешнего окружения, и системы основных ценностей, определяющей дух, царящий в организации. Каждый руководитель, являющийся инициатором или агентом изменений, обязан не только побуждать подчиненных к активному участию в процессе изменений, доказывая их необходимость посредством логики, но и взывать к чувствам людей, вовлекаемых в изменения, пытаясь побудить их скорректировать свои индивидуальные ценности. В этом случае более вероятно, что у людей возникнет и эмоциональная приверженность изменениям и будет задействован их скрытый творческий потенциал. Это требует создания и поддержания в течение всего переходного периода четко организованной системы обратной связи для согласования систем ценностей отдельных работников с системой организационных ценностей. В данный период могут быть "нанесены удары" по самооценке участников, и поэтому полезно предвидеть последствия реакций, типичных для разрушительных процессов перехода (Адаме и др., 1976).

Внешние консультанты могут помочь руководителям и агентам изменений в решении стоящих перед ними задач. Команде менеджеров организации может потребоваться помощь в оптимизации планирования рабочих совещаний, обеспечении согласованности оценки выполнения заданий с проверкой того, изменились ли в нужном направлении основные установки, убеждения и ценности исполнителей заданий. На организационном уровне помощь внешних консультантов могла бы заключаться в разработке мероприятий, помогающих каждому работнику со стажем или новичку принять производимые изменения и их последствия для себя лично.

Таковы некоторые проблемы и принципы, способствующие осуществлению изменений. Как же они проявляются на практике?



ПРИМЕР ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Недавно один из авторов (Грейам Бенджамин) в качестве консультанта участвовал в успешном осуществлении радикальных изменений в центральном управлении компании "Биллитон Интернейшнл Металз" в Гааге. Металлургическая компания "Биллитон" является дочерней компанией корпорации "Гойал Датч Шелл Груп". За семь лет перенасыщения рынка металла у компании, имевшей в то время оборот около 1,5 млрд долларов, образовались убытки в 750 млн долларов. Руководство корпорации "Шелл" изучало возможность продажи дочернего предприятия в качестве одного из способов выхода из создавшейся ситуации, когда в 1986 г. в компании был назначен новый президент. Он пришел к выводу, что положение дел необходимо улучшить, даже если и будет принято решение о продаже. Был проведен анализ всех операций компании "Бпллитон", работавшей в различных странах мира, с тем чтобы "определить, каким делом мы занимаемся и почему мы этим занимаемся". На основании этого анализа был составлен план выживания, согласно которому следовало аннулировать производственные отделения компании, ориентированные на определенные виды продукции, и заменить их четырьмя укрупненными подразделениями. Предстояло изменить организацию управления -преобразовать старую структуру с высокой степенью централизации, характерной для металлургической промышленности, в новую структуру, обеспечивающую передачу значительных полномочий и ответственности укрупненным подразделениям. Следовательно, прежняя роль центрального управления, заключавшаяся в отдаче распоряжений и контроле за их исполнением, должна была быть заменена новой ролью, существенно отличной от прежней, более тонкой и сложной. Имеющая двойственный характер, новая роль заключалась, во-первых, в отслеживании и контроле результатов деятельности подразделений в интересах основного держателя акций (корпорации "Шелл"), во-вторых, в предоставлении платных консультаций подразделениям по рыночным расценкам, учитывая их просьбы. Необходимую радикальную перемену в общей установке подразделений можно определить как переход от принципа "Мы отвечаем за то-то и то-то" к принципу "Никто, кроме нас самих, не обязан заботиться о нашем выживании". Изменение роли центрального управления потребовало сокращения вдвое его штата. При этом некоторую сотрудники были переведены в укрупненные подразделения, а другие были уволены, преимущественно с их согласия.

Четкое представление о будущей деятельности и роли центрального управления сложилось у директоров после шести месяцев исследований и планирования с участием менеджеров центрального управления и подразделений компании при некоторой помощи внешних консультантов. Директора осознали, что результаты этих исследования представляют собой серьезный вызов как в профессиональном, так и в личною плане для них и для всего штата центрального управления. Президент утвердился во мнении, что одной структурной реорганизации недостаточно, необходим новый подход к работе.

Поскольку изменялись роли сотрудников в организации, мы решили, что нам также необходимо менять их поведение и установки. Все мы сверху донизу должны доверять друг другу. Мы хотели бы, чтобы работники говорили своим руководителям правду о существующих проблемах, а не то, что, по их мнению, руководители желают услышать.

Для того чтобы осуществить изменения и успешно исполнять новую двойственную роль, сокращенном'.' персоналу центрального управления придется действовать "поверх организационных границ" совершенно новым для компании "Биллитон" образом: работа станет многофункциональной и целостной по форме и, следовательно, совершенно новой по соответствующим ей установкам.

Основные особенности этапа перехода следующие:

• на основе консультаций с ключевыми держателями акций директора проанализировали и пересмотрели сферы деятельности компании; были также пересмотрены основные цели и перспективы компании; в соответствии с новыми целями были перераспределены роли и ответственность центра и подразделений;

• на основании собственного опыта директора оценили последствия изменений для персонала центрального управления и установили, что следует сделать для тою, чтобы вовлечь персонал в осуществление изменений;

• президент руководил с "переднего края";

• была разработана программа реформ, публикация которой, во-первых, позволила ознакомиться с планом изменений и их обоснованием, во-вторых, способствовала созданию благоприятной атмосферы для высказывания и обсуждения настроений и установок сотрудников, в-третьих, положила начало работе по структурной реорганизации. Первоначальный вариант программы был разработан директорами при содействии специалистов корпорации "Шелл". Для проведения реформ создавались рабочие группы, объединившие всех сотрудников центрального управления без соблюдения административного деления на отделы. Программа выполняла следующие функции:

• давала информацию о проведенном обследовании текущего состояния компании и разработанных' планах на будущее; знакомила с обоснованием предлагаемых изменений;

• поощряла выражение персоналом чувств и мыслей, вызываемых предлагаемыми изменениями;

• определяла, какие проблемы должны решаться на уровне отделов, какие на межподразделенческом уровне и уровне всей организации или Совета директоров;

• способствовала концентрации внимания сотрудников, руководства и консультантов на решении стоящих перед ними проблем;

• возлагала ответственность за детальную проработку и осуществление отдельных конкретных изменений в работе на сотрудников, непосредственно связанных с ее выполнением;

• предполагала консультации увольняющихся сотрудников и оказание им

поддержки;

* устанавливала меры, обеспечивающие менеджерам и руководству непрерывную обратную связь, с тем чтобы можно было управлять ходом процесса изменении и распределять ресурсы на основании точных данных. В процессе разработки программы было сделано следующее:

• проведено обследование установок всего персонала центрального управления (250 служащих), которое обеспечило: открытое выражение людьми своих чувств, мыслей и установок в этот напряженный и чреватый стрессами период; получение достоверной информации, необходимой для начала подготовки персонала к изменениям;

оценку состояния компании перед изменениями, которая будет использоваться в качестве точки отсчета для оценки достигнутого прогресса;

• принято решение о регулярном повторении обследований, сначала с интервалом в шесть месяцев, а затем ежегодно, с целью оценки достигнутого прогресса при обязательном предоставлении результатов обследования всем участникам процесса изменений;

• в каждом отделе были образованы рабочие группы, получившие результаты первого обследования для их проверки и определения требующих решения проблем (которые могли быть связаны с установками работников, структурой организации или профессиональными навыками); затем эти проблемы, в зависимости от их характера, предлагались для решения самим рабочим группам, руководству или Совету директоров;

• многофункциональная команда развития, состоящая из представителей различных отделов и образованная для отслеживания прогресса в деятельности рабочих групп, оказывала помощь группам и линейным менеджерам, а также следила за тем, чтобы вопросы, выходящие за пределы компетенции одного отдела, адресовывались соответствующим отделам;

• была развернута специальная служба консультативной помощи директорам, группам менеджеров, группе развития и в некоторых случаях рабочим -группам или коллективам отделов, а также отдельным работникам, испытывающим особые трудности. Этот период интенсивной работы позволил "вытащить на поверхность" и "рассмотреть вблизи" скрытые установки и выяснить мнения людей. Такая работа длилась около трех месяцев и занимала до 30% рабочего времени персонала. По своей природе проводимая пабота была итерационной, поскольку отдельные работники и рабочие групгы учились справляться с еще не вполне четко обозначенными проблемами, выдвигаемыми изменениями. Эта деятельность характеризовалась также и упеличением масштабов вовлечения персонала как в конце 1987 г., так и на протяжении 1988 г., когда происходила систематическая проработка деталей структурных изменений и изменений в установках людей.

Результаты первого обследования текущего состояния организации показали, что сотрудники повсеместно испытывают сильные и сложные отрицательные эмоции, в частности чувство неуверенности в будущем. Второе обследование дало важные данные о достигнутом прогрессе, которые были сообщены всем сотрудникам. Последующая работа во всех отделах была направлена на устранение имеющегося разрыва между настоящим и желаемым состояниями организации. Эта работа включала в себя планирование сотрудникам возможности обучения, а также удовлетворение их потребностей в других ресурсах.

Третье обследование, как и второе, свидетельствовало в основном о положительных сдвигах, что послужило для сотрудников стимулом для продолжения работы с удвоенной энергией и помогло им преодолеть шок, вызванный реорганизацией. Успешному протеканию переходного процесса способствовало обучение сотрудников групповой работе, новым поведенческим и техническим навыкам, а также продолжение открытых обсуждений в подразделениях и отделах ценностей и стиля работы, необходимых в новых условиях.

Таково краткое изложение основных событий процесса преобразований в центральном управлении. Впоследствии работа по развитию персонала продолжалась в отделах, и аббревиатура АВС (Аи^иёез, ВеЬауюиг, Соттип1саиоп5 - Установки, Поведение, Коммуникации), использованная для обозначения инициативы изменений, стала в организации любимой. Теперь бизнес-планирование обычно сопровождается вопросом: "А что это будет означать для АВС?" Более того, прояснилась и стала более понятной требуемая система ценностей, вследствие чего сократился разрыв между тем, как люди работают, и тем, как они должны и желают это делать.

Приносимая компании от торговли металлом на мировом рынке прибыль на вложенный капитал возросла с 2% в 1987 г. до 13% в 1988 г. и до 16% в 1989 г., тогда как задействованный капитал составил 1,7 млрд долларов, а прибыль после выплаты налогов составила 262 млн долларов. Несмотря на то что столь впечатляющие результаты в большой степени объясняются рекордными ценами на металл в тот период, но и после неблагоприятного изменения ситуации на рынке в 1990 г. гибкость новой организационной структуры и персонала компании подтвердила свою ценность.

Менеджерская команда компании при неизменном в этот период составе, по признаниям ее представителей, существенно изменила стиль как индивидуальной, так и коллективной работы. Каждый сотрудник центрального управления доказал, что он действительно радикально переосмыслил то, кем он является, куда ведет людей и как его работа связана с основными целями организации. Большинство менеджеров считает, что успеху радикальных преобразований и выживанию компании существенно способствовало серьезное внимание, которое было уделено новому видению компании и стратегии ее развития наряду с вниманием к ценностям, ожиданиям и предположениям каждого сотрудника, а также вовлечению в процесс изменений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изменение целей и методов работы организации предполагает глубинные преобразования. Существенное изменение стратегического направления деятельности неизбежно требует персосмысливания общих целей организации, что, в свою' очередь, заставляет отдельных сотрудников задуматься о собственной системе ценностей, связанных с работой, и о том, насколько эта система ценностей соответствует ожиданиям работодателя. Осуществлению эффективных и радикальных изменений наилучшим образом способствуют запланированные процессы, которые, во-первых, позволяют сформулировать в явном виде организационное и индивидуальное видение будущего и, во-вторых, обеспечивают время и ресурсы для изменения на партисипативной основе ценностей, установок и поведения людей в соответствии с новыми организационными требованиями и требованиями бизнеса. И наконец, самое главное: лидеры изменений должны быть сами открыты для личностных изменений, тем самым являясь примером новых ценностей и моделей поведения.

ЛИТЕРАТУРА

Adams, J., Hayes, J. And Hopkins, B. (1976) Transition: Understanding and Managing Personal Change. London: Martin Robertson.



Beckhard, R., and Harris, R.T. (1987) Organizational Transition: Managing Complex Change. London: Addison-Wesley.

Beckhard, R. (1989) A model for the executive/management of transformational change. The 1989 Annual: Developing Human Resources, University Associates.