Функциональные совмещения – выгода или просчет ? - vnekl.netnado.ru o_O
Главная
Поиск по ключевым словам:
страница 1
Похожие работы
Название работы Кол-во страниц Размер
Мастер-класс Использование Интернет-ресурсов 1 76.8kb.
1. Общие положения Настоящие функциональные обязанности разработаны... 1 126.83kb.
Вариант Функциональные ингредиенты и их роль в питании человека 1 22.8kb.
Календарно-тематическое планирование по русскому языку в 10, 11 классах 1 375.78kb.
I. Общие положения Настоящая должностная инструкция определяет функциональные... 1 44.21kb.
Задание №1. Занимательные задачи 1 75.5kb.
Сочинение на тему: «Герострат: помнить или забыть? Почему мы помним... 1 115.3kb.
Операция «Багратион». Освобождение Могилёва Операция «Багратион»... 1 17.82kb.
«Бутоньерка из живых цветов» 1 31.31kb.
3. в сообщениях о постоянных явлениях окружающего мира, в формулировках... 1 284.65kb.
Стандартные гражданской ответственности за неисполнение или ненадлежащее... 1 297.15kb.
Мобу «Башкирская гимназия» по военно-патриотическому воспитанию на... 1 81.55kb.
"Обозначение мягкости согласных на письме" 1 53.8kb.
Функциональные совмещения – выгода или просчет ? - страница №1/1

Функциональные совмещения – выгода или просчет ?
Сбитнев Александр Викторович.

эксперт-консультант по системам управления и развитию бизнеса,

+79282135224, sbitnev@bk.ru, avsbitnev@rambler.ru
Увеличение доходности, оптимизация накладных расходов, периоды отпусков и случаи увольнений, первые шаги в развитии и реорганизации предприятия сопровождаются необходимостью совмещения одним и тем же сотрудником различных функциональных обязанностей. Каковы соотношения пределы допустимости этих функциональных различий, какие акценты должен делать руководитель возлагая на сотрудника бремя функциональных совмещений и каково их последствие – вопрос неоднозначный.

Уровень совмещений, формы проявлений и цели их также весьма различны. Наиболее распространенное исторически сложившееся. Оно возникает в первые периоды зарождения предприятия (проекта) когда собственник этого предприятия как начальник и прародитель вынужден выполнять практически все жизненно важные функции: юриста, финансового специалиста, маркетолога, менеджера и порой главного исполнителя процесса производства основного продукта. Это совмещение наиболее распространенное для предприятий, создавших свой капитал «с нуля», сохраняясь для более поздних периодов развития, носит название отсутствие делегирования полномочий и в сущности своей является серьезной проблемой, основанной на недоверии собственника, неверии его в чьи-либо способности делать, так как надо, управлять и развивать кровный бизнес. Предприятия с подобной проблематикой, надо заметить, на определенном этапе развития как бы застревают на некотором уровне. Этот уровень полностью зависит от здоровья и энергии своего родителя, его черт характера, стиля и манеры жизни. Коллектив работников полностью гармонирует с ценностями и темпераментом своего «хозяина». Жизненный цикл такого предприятия, энергия коллектива, впрочем, и бизнес, полностью завязан и параллелен с жизненными силами своего творца. Здесь уместно провести аналогию с некоторой емкостью, в которую более чем позволяют ее размеры вместить что-либо более не возможно, а все что не вместилось - утилизируется, отбрасывается, отрицается и забывается, - так и трудовой день человека, каким бы трудолюбивым он ни был, имеет определенные рамки. Раздвинуть эти рамки значительно не сможет даже прогрессивная система мотивации и стимулирования. А вот в этом случае, все, что не успел сегодня – сделать не удастся, завтра – другие заботы, которые также необходимо вместить в прежнюю по размерам емкость. Чтобы угнаться за нарастающими темпами жизни и рыночной борьбы, обостренной конкуренцией, да еще сохранить что-либо для непроизводственных ощущений необходимо внедрять структуру производства и систему управления, перекладывать на других чужих людей свои «святые» обязанности и при совершенствоваться как цивилизованный работник в сфере управления и развития.

Бесспорным является тот факт, что специализация имеет преимущества перед универсальностью в том, что способна достигнуть более высоких и оптимальных конкретных результатов в направлении своей специализации. Именно такие результаты необходимы в условиях стагнации бизнеса, обострения конкурентной борьбы, кризисе. Внедрение продуманных, неповторимых и неординарных решений – главное оружие в борьбе за выживание и первенство. Но специализация – прямая противоположность совмещению, она достигается не объединением обязанностей, а их разделением. Это стоит дороже – сотрудников привлекать больше, уровень их подготовки повышать чаще, мотивировать тоньше, да еще и себя постоянно ограничивать от вспышек хозяйских амбиций, потому что специалист – это личность, а личность может быть только партнером.

Однако результаты специализированного труда легче контролируется, оценивается, корректируется – управляются. Проблема построения стимулирования специализированных функций, выходящих на конкретные результаты - не такая уж проблема.

Мотивация собственника работать неограниченно, оптимизируя свою деятельность с помощью оргтехники, штата помощников и секретарей, ясна. Это его, собственника, собственность, которую он увеличивает. Но как определить положение сотрудников в структуре предприятия, на долю которых выпал удел выполнения несвойственных прежде функциональных обязанностей. Сама по себе тема материального стимулирования труда достаточно объемна, противоречива и сложна в определении и расчетах, требует постоянного согласования и корректировок. Даже не вдаваясь в детальный анализ предлагаемых к совмещению обязанностей, можно сразу заметить, что одно из них будет не в радость, особенно если устоявшаяся система оплаты этих обязанностей различна. Из двух зол одно всегда худшее. Это наиболее обострится, если совмещенные обязанности имеют уровни компенсации, зависящие не от трудозатрат, а от личностного расположения руководителя.

Что если программисту, разрабатывающему программный продукт компании, поручить чистить и заправлять многочисленные картриджи, принтеры, копиры и обслуживать прочую оргтехнику. Критерием основных его обязанностей является целостность, точность и оперативность в обработке информации, сроки сдачи в производство программного продукта, а во втором случае работоспособность техники, бесперебойность производственных процессов и отсутствие нареканий сотрудников и клиентов. Представляете, в какой АД превратится рабочий период программиста в случае возникновения авральной ситуации при разрешении делемы «бежать» или «сосредоточиться». И, если в несовмещенном виде работник не задумывался о приоритетах в затратах рабочего времени, тот на основании сравнения и анализа он легко определит ту деятельность, которая для него более благоприятна. Какова же судьба другой? Ей будет уделено меньше времени, внимания и усердия. Несоответствие принципов мотивации и стимулирования различных функциональных обязанностей при их совмещении – та самая ошибка, которая приведет либо к демотивации сотрудника их исполняющего, а это в свою очередь к некачественным результатам, либо к прямому саботажу. Особенно это заметно при окладной системе оплаты труда.

Даже если нет острых противоречий в совмещаемых функциях, но существует различия в ритме, результатах, привлекаемом оборудовании и параметрах начала, то емкость занятости сотрудника в трудовой день помимо совмещенных обязанностей привлекает и еще дополнительные не учтенные виды деятельности – переналадка и перестройка сознания и оборудования, психологическая переориентация и техническая концентрация.

Кто будет нести ответственность, главную организационную нагрузку и контроль исполнения непопулярных функций, оценку эффективности прошедшего трудового дня? Кроме совести или страха исполнителя? Поручивший совмещение лично или еще кто-либо назначенный рангом повыше исполняющего сотрудника – это еще одно совмещение, со всеми вытекающими из этого проблемами и последствиями, которые как снежный ком прокатятся по всей структуре предприятия и внесут искажения в привычный состав обязанностей всех членов коллектива.



В совмещении обязанностей действительно скрывается проблема разрушения структуры управления, функциональной иерархии. Наиболее наглядно ситуацию можно проиллюстрировать на примере совмещения обязанностей бухгалтера и кадрового работника, кстати, также весьма распространенного явления. Для структуры вполне современного предприятия, рис. 1, эта ситуация чревата конфликтами не где-нибудь, а в верхних эшелонах управления из-за того, что бухгалтер-кадровик оказался слугой двух господ, и дабы не гневить кого-либо одного в ситуации перегрузки или аврала может полностью отказаться от выполнения каких-либо обязанностей (до особых разбирательств).


Проблема использования такого «совмещенного» сотрудника приведет к другим вариантам построения, рис.2, в котором один из прежде независимых директоров получает статус выше, а другой теряет независимость и попадает в службу с иной компетенцией. Поручения бухгалтеру-кадровику от директора по персоналу поступает через финансового директора, который вынужден вникать в их суть, оценивать, и т.п. – управлять службой работы с персоналом (оно ему надо?).

Или ситуация, рис.3, при которой генеральный директор сам лично разрешает конфликт своих заместителей в вопросах управления спорным сотрудником, при этом вынужден, отвлекаясь от вопросов стратегического управления предприятием, вникать в частные задачи работы рядового сотрудника.


И тот и другой вариант заметно искажает первоначальную структуру предприятия и вносит дискомфорт в управление функциональными процессами. Напрашивается вывод: при организации совмещения прослеживать всю управленческую цепочку снизу до верху, чтобы исключить случаи столкновения функциональных интересов сотрудников и целых структур.

Проблемы управления функциональными процессами в приведенном примере совмещения возникнут, прежде всего, из-за несоответствия сезонности нагрузок в их выполнении. Сдача отчетов, обработка документов и работа с сотрудниками обостренная плановым или неожиданным повышением интенсивности, срочности и ответственности за результаты может привести к срыву сроков или значительному перенапряжению исполнителя, а это снижение качества работы и демотивация. Поэтому совмещаемые обязанности должны иметь сезонность, не совпадающую друг с другом, находиться в противофазе, или уж хотя бы не иметь пиковых нагрузок настолько часто, чтобы произошло физическое перенапряжение. Нельзя забывать, что сотрудник в двух обязанностях одно из них воспринимает как чужое.

Инициатива сотрудника в принятии на себя многих дел, мотивированная желанием быть нужным, решит вопрос достижения их результативности. Амбиции и властность свойственны не только тем, кто владеет бизнесом, но зачастую и тем, кто так или иначе в этом бизнесе задействованы. Стремление доказать свою приверженность хозяину толкает инициативного сотрудника к принятию на себя и выполнению всего, что не имеет своего «законного» исполнителя. В конце концов, такие ответственные сотрудники оказываются в положении незаменимых. На них замыкаются связи, информация, полномочия. Они наделены доверием, обласканы за преданность. На самом деле это потенциальные террористы. Они так хорошо ориентируются в иррациональной структуре предприятия, рис.4, так хорошо контролируют скрытые и явные его процессы, что им ничего не стоит блокировать невыгодные решения, устранить неудобных сотрудников, сформировать общественное мнение и коллективные движения, построить собственные финансовые потоки. Забрать у них часть функций, которые они чем дальше, тем выполняют все хуже и хуже (политическая деятельность отнимает у них все сил и внимания), практически невозможно. Собственник боится остановки предприятия, потому что только «его правая рука» досконально знает, как этого избежать, а новые не наделенные доверием работники вряд ли быстро разберутся во всех тонкостях процессов предприятия, да и разберутся ли? Допустив бесконтрольное совмещение, сэкономив на формировании кадровой структуры, собственник становится заложником собственных подчиненных, которые, спекулируя своей исключительностью и нужностью, в силах не только контролировать все стратегические решения, но фактически управлять предприятием.

Любое предприятие, как и любое человеческое общество, в разрезе внутриличностных отношений напоминает айсберг, видимая часть которого представлена набором официально узаконенных, описанных рациональных отношений, регламентированных стандартизованных процессов. Невидимая часть иррационального взаимодействия, кулуарных встреч, интриг, дружеских расположений и антипатий, трудно управляема, непрогнозируема, но именно она составляет основную энергетику персонала, является базой для формирования корпоративных ценностей.



Панацеей от потери лидерства и управляемости предприятия - формирование и развитие рациональных процессов: стандартизация функциональных процессов, формирование организационной и функциональной структуры предприятия, внедрение принципов официальных корпоративных отношений – бюрократии. Развитие рациональных форм взаимодействия в среде коллектива сотрудников предприятия, формирование бюрократических принципов вносит ясность и определенность во взаимоотношения сотрудников, определяет их уровень ответственности, значимости, регламентирует права и обязанности. Рациональные бюрократические принципы позволяют создать среду существования и эффективного работоспособного состояния для людей, обладающих различными темпераментами, культурой и образованием. Четко прописанные варианты поведения защищают предприятие от непроизводительных срывов, эмоциональных колебаний, ментальных отклонений. Разумеется, действуя в иррациональной, подводной части айсберга любой руководитель сможет вынести решение куда более оперативно и резко, но гарантия его выполнения и достижение результатов вызывает сомнение, так как агрессивная иррациональная среда может свести на нет любые даже самые прогрессивные замыслы. Бюрократия предприятия, куда более медлительна в реализации принятых решений, но именно работа ее механизма с принципиальной неизбежностью доведет начатое до конца, осуществив все условия обратной связи. Четкий просчет вариантов оптимальных функциональных совмещений, их последствий, цены и результатов возможен только в среде рациональных принципов.



Итак, принятие решения о совмещении различных функциональных обязанностей сотрудниками должно принимать во внимание следующие моменты:
- исторически сложившуюся картину распределения функций и ее последствие на развитие предприятия;

- различия различных функциональных обязанностей в системе компенсации, стимулирования и мотивации;

- физические возможности работников, ограниченность рабочего дня;

- затраты времени, сил и эмоций на переналадку и перестройку сотрудником при подготовке к исполнению всех обязанностей;

- организационную структуру, иерархию взаимодействия и подчиненности;

- сезонные нагрузки, ритм совмещаемых работ,

- зависимость управления от незаменимого исполнителя, узурпировавшего основные функции, определяющие жизнедеятельность предприятия;

- бюрократический уровень организации бизнес-процессов.